对于外部产业环境新情况，我们的思想认识比较清醒。始终认为，茅台酒是“国酒”，保证茅台酒的质量，从来就是茅台的生命线，也是茅台必须承担的政治责任和历史责任。这既关系到维护民族品牌信誉和国家形象，又关系到茅台未来实现全面协调可持续发展。我们绝不能丢弃“不挖老窖，不卖新酒”的质量第一铁律，以牺牲茅台酒质量作代价来换取“量”的优势而与业内同行一竞高低。
对内部环境存在的实际困难，我们也有足够的思想认识。但凡到过茅台的人都知道，茅台地处川黔两省交界地区的赤水河畔，山高路远，一条三级公路要承载茅台走向现代化新型企业发展道路的梦想，其制约性之大，可想而知。
茅台决策难，是因为茅台酒生产工艺非常特殊，生产周期很长。其他一些香型白酒只要市场需求，企业就可以当即快速生产，周期最长也就是二至三年左右；而茅台酒生产，则必须严格遵循自然法则和客观规律：一年一个生产周期，端午踩曲，重阳投料，同一批原料，要历经八次摊凉加曲堆积发酵和入池发酵、九次蒸煮、七次蒸馏取酒的复杂生产过程；新酒烤出后，还要经过陈酿三年以上、精心勾兑、需五年方可出厂销售。在中国白酒总体需求过剩、市场态势瞬息万变的格局下，这无疑给茅台发展决策带来了很大的不确定性风险。
说到茅台的税赋重，这既涉及执行国家制定的法规政策，又牵涉到特殊省情及企业履行社会责任等问题。从正确处理企业利益与国家利益的角度上考虑，我们不能把自身发展能力的提高寄望于国家降低或减免税赋，尤其是茅台处于贵州这样一个经济欠发达的省份，更何况政府有关部门也为茅台发展给予了尽可能的支持。但从实际上看，茅台历年上缴税金的比率高于其他同行企业的情况，在一定程度上确实降低了企业的“造血功能”与发展活力。
基本建设投资力度欠缺，也使茅台深感“力不从心”。茅台镇地形狭窄，酒厂区域与当地民房犬牙交错，“寸土寸金“。我们若要扩大茅台酒年产能，吨酒产能所需的投入要比其他香型白酒高出20倍左右。
除此而外，由于黔酒整体品牌影响力自20世纪90年代中期在全国市场失去“话语权”后，茅台实际上变为了“孤军奋战”。来自方方面面的行业竞争压力，自然而然就压在了茅台的肩上，这使我们每每深感“独木难撑”。
然而，即使面对如此艰难的内外环境，我们在当时也并非无捷径可走。比如说，至少可以利用茅台酒品牌市场影响力，像某些名酒企业那样选择“OEM”（贴牌）发展模式，或者炒卖茅台酒销售“批条”，及至倾仓卖老酒以抢占市场先机。
但是，我们既没有在困境前“畏缩不前”，也没有为市场旺需所显露的“吹糠见米”机遇迷惑而滋生“跟风逐浪”的念头，更没有放弃自己的“质量就是生命”的铁律；而是按照实事求是、一切从实际出发的科学精神，义无反顾地作出“注重战略，拒绝跟风，走具有茅台特色的质量效益型发展道路”的抉择，并确立了“一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的发展战略定位，以高度的危机意识、责任意识、发展意识和创新意识，抢抓发展机遇，力求难中求进，稳中求进、好中求快。
茅台在中国白酒行业规模扩张之风甚嚣尘上的年代，之所以能够比较理性地作出这样的抉择，并非是我们有何过人的“先见之明”，而是认真汲取了国内白酒行业再三重演“你方唱罢我登场”而相继沉寂的惨痛教训。
我们认识到：一个企业要走向稳定与成熟，注重发展战略，对于企业的生死存亡、兴衰荣辱来说，具有决定性影响作用；而对此考量的基本标尺，就是看它是否能确立和坚持具有远见卓识的企业发展战略，并在战略实施和战略管理过程中，随时注意遏制自身因外部环境刺激而可能萌生的“非理性发展冲动”，做到以一种平常、和谐的思想定力来保持企业实现稳定持续发展，从而规避发展进程中可能出现的“增长陷阱”。
这亦如国际竞争力理论创始人迈克尔·波特所说，“在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望可能是最危险的。增长，应该是把事情做好后的顺带结果。有时候，增长的欲望恰恰是危害企业行为的根源。”
茅台在过去30年间，能顺利渡过亚洲金融风暴及山西朔州假酒案引发的行业危机，有效规避“增长陷阱”可能给企业深化改革造成的不利影响，并在科学发展道路上一往无前，最基本的经验是：不管企业处于发展困境的情况下，还是企业处于发展顺利的阶段，我们都高度地重视了以与时俱进解放思想来实现自身观念的转化和更新，使自己的思维模式冲出传统思维定势的“窠臼”，科学判断企业在产业环境和竞争环境中所处的历史方位，进而做到充分认识、准确把握企业经济发展系统各要素之间存在的相互依存、相互制约、相互促进关系，推动企业改革的不断深化和企业创新的持续展开。
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