茅台过去30年间的变化，演绎了改革与发展之间蕴涵的“内在逻辑”：改革是为了发展，而只有发展，才能为化解前进中遇到的矛盾和问题提供必要的前提条件。

 

　　客观地说，茅台在1998年前所进行的改革，并未触及对企业发展存在着根本性制约的深层矛盾和问题。比如，旧体制下形成的管理思想、管理制度和方法仍未改变；面对国内白酒规模扩张造成“需求过剩”所带来的市场消费选择多样化格局应对不足等等。

 

　　正因为如此，茅台在1998年曾遇到了空前的竞争挑战。由于亚洲金融危机和山西假酒案的影响，昔日“门庭若市”的热闹场景，一度变为“门可罗雀”的冷落局面。当年时过9个月，年销售任务只完成30%多一点。

 

　　迫于茅台面临的严峻困境，我当时清醒地认识到，惟有坚持“两个观念”（即：深化改革，锐意进取，抢抓机遇的观念；强化管理，追求卓越，艰苦奋斗，团结拼搏的观念），才能有效解决前进中遇到各种问题，使茅台走上又好又快发展的快车道。

 

　　思路决定出路。从1998年下半年起，我们提出了“以解放思想、更新观念为先导，以市场和顾客为中心，以深化改革为动力，以细化管理为重点，以调整结构为纽带，以科技进步为支撑，以网络建设为依托”的指导思想；并把2000年确定为茅台的“改革年”，推动企业改革向难点、热点、焦点挺进，藉以消除思想阻力及体制障碍，把改革发展作为事关企业兴衰存亡的第一要务。就这样，我们开始严谨地按照“深化改革、锐意进取、狠抓机遇、加快发展”的运营方针，成功地跨越了国企适应市场经济转轨过程中的危险地带。

 

　　我们围绕创新体制，进一步建立健全企业内部法人治理结构，推进公司上市，开展下属子公司产权制度改革，理顺企业内部人事管理制度、劳动用工制度、分配报酬制度，企业的历史性转变一目了然。

　　其一，从传统“老字号”作坊式企业，转变为具有实力雄厚、潜力强劲、可持续发展的大型现代企业集团。

 

　　其二、从沿袭历史酿酒、卖酒的单一生产经营型企业，实现了从“卖酒”到“卖文化”的品牌营销转变，及至转型走上以上市公司“贵州茅台”为主体进入资本市场运营的多元化发展的新型大集团公司发展轨道。

 

　　其三、从长期受限于旧体制形成的传统模式中“脱胎换骨”，基本完成了向当今世界一流企业先进行列跻身的历史性转型。

 

　　其四、从过去单纯追求企业利润最大化为发展目标的传统企业价值观中超化，实现了以体现“以人为本”思想、造福社会为发展目标的企业价值观体系的构造。

 

　　在新的市场格局和气候下，茅台的管理层又适时调整制订了新的企业运营方针，那就是“强化管理、追求卓越、艰苦奋斗、团结拼搏”这十六个字。从现在的情况看，这样稳健发展的框架运行良好，企业也以不断上升的形象和业绩证明了这条路我们走得很对！

 

　　国际著名管理学家彼得·德鲁克曾就企业如何成功应对“变革”提出：“我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。我们现今所处的是一个动荡不安的年代，变革是常态。”，面对这个“常态”，我们不会指望改革一帆风顺，但也决不会轻言放弃改革。