新闻背景
12月10日—11日，“2009年中国营销盛典”在北京举行，山东新银麦啤酒有限公司凭借本年度在营销系统的改造及业绩上的优异表现，获得了营销界最高奖项——年度最佳整合营销创新奖，这是年内啤酒行业唯一获此殊荣的企业，也是继年初银麦啤酒获得2009年杰出营销团队奖之后，再次获得的营销界最高荣誉。
一个区域型啤酒公司，何以吸引评委会乃至行业的目光，接连捧得营销界的最高奖项？
更大的疑问是：与占据全国市场、手握资本大旗的行业巨头相峙，银麦啤酒还是一个不对称的对手，可它何以在山东及周边打响了一个个不对称的营销战，并接连获得以小博大的成功？
逆向定位，
抓住营销本质
2009年的山东啤酒市场是变局最大的一年。外有金融危机的冲击，内有青岛啤酒、雪花啤酒等啤酒巨头的频频出手：雪花啤酒先后将琥珀啤酒、聊城新水城啤酒纳入麾下，并在烟台扩建新厂；青岛啤酒则收购了烟台啤酒39%的股份，又斥巨资收购了老对头济南啤酒。
在金融危机及各大巨头争先抢占山东市场的大背景下，以山东为主战场的银麦啤酒，其市场增幅却奇迹般地超过了40%，且今年产品脱销长达5个月以上。
在笔者看来，银麦逆势扩张的前提，正是因为它牢牢抓住了营销的本质。银麦发现，营销最重要的资源不在企业内部，而在市场外部——现代营销对抗最终比的是对环境的适应速度。在品牌与产品的选择上，产品更有优先权。此时的银麦适时抓住了中国食品行业营销的特点——区域差异化明显，通过量身定制的区域化产品，成为银麦营销成功的基础。同时，银麦将营销路线变为“强渠道、壮品牌”的逆向定位。
在市场作战中，银麦啤酒首先把“喝得到”作为基础，利用业务代表及渠道成员执行力保证终端上产品的健康存在。同时，把“喝得好”作为支点，让自己的产品以独有的口味征服消费者。
抢占市场，
渠道阻击品牌
银麦不断完善“用文章来源华夏酒报渠道阻击品牌”的思路，并将渠道完全纳入自己的营销系统中。
银麦深知，决定市场成败的关键就是执行力。而执行力的关键，则在于指挥作战、快速反应的管理中层。为此，银麦啤酒内部不断强化提高营销实战水平，以壮大营销实力。如：不断提高对区域经理的工作要求；各分支机构的主管实施竞聘淘汰制；每月都开展内部学习，所有人轮流当讲师；等等。最为重要的是，银麦啤酒把渠道商也纳入了此次活动中，成功地把自己的嫡系部队（营销团队）与地方部队（渠道成员）紧密结合在一起，形成了自有的“大行销”团队。
这支并肩作战的“大行销”团队，对内可深入到经销商内部，把管理考核动作延伸至各个分销网点，在保证渠道秩序的同时，把渠道力量放到最大，更能借助渠道将竞品快速封杀出局；对外，则步调一致，运用主动进攻、集中打歼灭战的“诱杀”、“绝杀”等杀敌套路，不断实现步步为营式的市场扩张。
银麦啤酒正是通过对营销模式的不断创新，以及营销系统实战能力的不断加强，才带来了她在市场上不断上演的剿而不倒、正守奇攻、以小博大、逆势扩张的奇迹。银麦啤酒很好喝，来尝尝吧。
转摘此文章请注明文章来源《华夏酒报》。
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