著名营销大师周嵘:《中小企业如何发展》(3)

　　第二个部分是营业额和利润。我们的企业关注到的是利润和营业额，各位关注的一般是利润。但是，老板很多关注利润，可是企业经理人、总经理，他们更多地会关注营业额，这是企业在经营过程当中，企业的所有者和管理者当中非常大的矛盾。在过去的几年当中，我们在这一块也不是很清晰，为了应对这一场危机，我在几天前在桂林开我们的全国总经理会议，我们开了4天的过程当中，我们做出了2009年非常重大的决定，这个决定做完了以后，给上上下下所有的股东和同志，以及经营班子和董事会之间，把所有的矛盾都转化掉了。

　　我们设定了对于我们的总经理、管理层提出了一个2009年的利润目标。但是，利润目标当中分为了三个阶段，我们有一个最保守的保底的利润目标，设了一个点出来，设完了点以后，我们设了一个非常大的激励机制，叫做达不成利润目标，总裁拿年薪1块钱，你不能够为股东、企业的所有者创造利润，因为我把这么大的盘子、平台给你，你创造不了利润。所以，只拿年薪1块钱，达到我最低标准，也就是我们讲的考试的60分的标准，我们就可以拿全年的年薪。60分到70分当中只拿年薪，70分以上的部分，创造的利润，我企业的所有者、老板、管理班子、公司的执行者来分利润。我拿出非常大的利润空间出来，超出最低限度以上的部分，我深知可以跟你经营班子对分。

　　我有算过，如果我今天可以做8000万的利润，我的总裁一年可以拿到800万的年薪。但是，如果达不到我最低的标准利润，他就拿1块。我问各位老总一个问题，如果你的企业所有者、经营者是用这样的方式，所有的企业管理人，他们的工作会不会努力？他们会不会想尽一切办法，达成最低的利润标准？一定会的。

　　达成利润标准才有工资拿，达不成呢？就是1块钱。但是，达成了如果你再多创造了呢？我们把整个企业所多创造的利润，跟你的经营班子做分配，你有能力可以拿到几百万的年薪，你更大的能力可以拿到上千万的年薪。但是，没有能力你给我下岗。

　　公司设立的第二个机制，叫做最低三个月在我最低标准下滑，总经理换人。连我最低的标准都达不到，并且连续三个月下滑，那就说明有问题，所以我必须换人。但是，你做得好，可以很大幅度的比例。

　　当时我们把这个制度弄出来以后，当时对于整个管理班子压力是非常大的。所以，各位老总如果你的
企业要像我刚才这个做法，你要准备好第二件事情，就是有可能你的总经理会跟你怎么说，达不成目标就拿1块钱。他会跟你说不干了，如果不干了怎么办？就得有人要干。如果你要设定标准的话，就得有人干，你也可以不设定标准，比如说我们2008年是零利润，刚好拉平，我们可不可以对于管理班子实现一个标准，我们有几个不同的人，有没有谁有能力在这种状况下出手拯救整个企业。大家可以飙，你愿意从什么季度开始？我今年是保本零利润，我可能09年压力会更大一点，所以我们老板愿意亏100万，你拿底薪。但是，101万你拿1块。还可以让大家来竞争，有能力的把计划拿出来，这样子做调整最大的特点是让企业的经营者和所有者在一个角度思考。我们有4万家中小企业和我们合作，我们发现老板和经营者的目标不是一致的，利益不是一致的。所以，想尽办法让目标和利益一致的时候，很多的时候实施起来就比较容易。

　　那么，各位来看，第一个要强调的是利润。第二个，面对这场经济危机的时候，面对现金流出现困难，所有人想到的是降成本。但是，降成本的时候能不能降品质？如果降成本也把品质降掉了，就会得不偿失。所以，在所有降成本的过程当中，一定有一个前提，就是不得降品质。在不影响品质的前提下降成本，但是我又跟大家讲，具体如何降成本。

　　下一个是在这个过程当中，我们在收入减少、利润减少的时候，我们会想尽办法减少费用，但是在企业减少费用的同时不能降低顾客的满意度，如果企业降费用的同时降低了顾客的满意度，那是有问题的，同样你会得不偿失。

　　我们一天到晚跟企业打交道，我每个月至少飞6个城市，跟不同的城市里面的企业家聊天、见面、探讨关于这场危机过来的时候，所有的行业都在洗牌的过程当中。其实我们也在洗牌，只不过这场金融风暴让我们的洗牌来得更快一些。

　　绝大部分的行业在未来的3到5年当中，行业里面会有50%以上的中小企业会倒闭，这是一个自然的企业优胜劣汰的过程。大的会越来越大，小的会经营不下去，会死掉。

　　我在几天前见了江苏一家企业做电动车的行业第二名，2008年他们今年可以做到75万台。第一名是2008年做100万台。所以，他们整个大的会在这个过程当中，明年的数量、产量会以40%、50%、60%的速度在递增。可是，今年全中国的电动车行业会有2000家，大概生产200万台的总量。我们拿这个做一个比较，各位想象一下，未来的3到5年以后，2008年的第一名产量到了100万台，第二名到了75万台，2009年第二名的目标是170万台，那么第二名是100万台。所以，这两个企业在几年之后会干掉1000万台，剩下的的1998家5年以后还会在吗？5年以后这个行业会剩下多少呢？我们讲再怎么保守不会超过500家，也就是说电动车行业在未来的3到5年当中，一定会倒闭1500家以上。因为那个时候，一家的产量可能是现在的几百家的产量。

　　所以，这个过程当中，我们发现一个问题，企业真正的核心关键是一个企业成为的目的是利润，但是大家好像不太好意思说。但是你发现，一旦真的利润没有了，企业就不会谈什么了。做企业的人都谈其他的东西，是越来越虚的。企业最大的责任感就是你的利润，上缴税收，解决一定的就业，但是我们发现我们的企业家一天到晚做慈善，结果慈善没有做成，自己的公司被慈善掉了。企业的利润是哪里来的？企业的利润短时间的利润可以通过各种方式来维持，企业长期的利润一定来自于顾客的满意度。像今天一样的，我们非常地遗憾，为什么？因为特殊的情况发生了，那就是因为我们今天人民大会堂的门票不够了。所以，让我们那边100多位的老总进不去，人民大会堂的位置没有办法改变，也不能加位置。所以，我请了一位老师在这里给大家讲课作为补偿，因为没有办法改变，所以我们只能做补偿，因为我们想尽一切办法做。但是，这种事情对于我们的企业的伤害是很大的，因为我们和顾客之间产生了不满意的地方，所以我们想尽办法做满意度。

　　各位看，短期的利润可以通过其他的方式来达到，但是企业长期的利润，一定来自于顾客满意度的基础。赵老师是我很好的朋友，但是他有一个观点我是不同意的，就是企业的产品质量是一样的，品质是一样的。我们知道，产品是顾客满意度非常核心的关键，那就是我们说中国的保健品行业为什么长期没有出现好的品牌的原因，因为里面有夸大的成份，只是通过一些营销的手段其强调。

　　满意度上面又分两个，一个叫做外部顾客，就是付我们钱的人，另外一个叫做内部顾客。外部顾客的满意度很重要，但是内部顾客的满意度也重要。两个选一个哪一个更重要一点？这个问题想不清楚，我们的企业经营思路是很有问题的，我们今天99%的企业老总在这个观点上是有误区的。很多的老板花很多的时间服务他的外部客户，把他的内部核心人员当成不在意的。老板认为我请你回来，付你钱，你把活干好是应该的，因为你拿了钱，干不好我是要骂人的。

　　但是，很少有老总很重视的对待大客户一样对待企业里面很重要的人才。但是，企业的经营人才到底有多重要。我们看一下比尔?盖茨有两次讲话，记者采访他说“微软在什么情况下会倒闭”？他说谁挖走我20个核心骨干微软就倒了。在座的中小企业的老板不一定是5个，搞不好2个就不见了。

　　第二个，在去年的下半年，比尔?盖茨捐了800万以后，记者问他“如果让您再建一个微软有可能吗”？他说有可能，让我从现有的微软带走100个人。所以，企业最核心的资产是什么？是企业的人才。我们知道一家企业是少数人在维持的，任何的企业都是一样的，是由少数人在维持的。这些少数人是什么？是作为老板、企业所有者来讲，最重要的客户。因为你服务好一个客户，也许这个客户可以做一些介绍，会变成3、5个客户。但是，你服务好一个优秀的员工、优秀的人才，他会给你创造无数的客户。所以，企业面对的是内部员工的满意度。