著名营销大师周嵘:《中小企业如何发展》(4)

　　我直接跟大家分享一些具体的方法。我们看在遇到困难的时候，作为一个中小企业减PK增。我们要减什么、增什么？我在这里跟大家分享12个减和9个增，来具体减少我们的成本和增加我们利润的部分。

　　第一个部分是在津亭的企业经营当中，第一个要减的一定是减项目。刚才我跟大家谈到了，中小企业未来生存之道的5个字。所以第一个一定是减项目，有一些管理的高手，他们在拯救企业的时候一定是减项目。通用的老总上来拯救通用的时候上来第一件事就是砍项目。他有一个标准，你这个项目能不能做到世界第一、第二，做不到就砍掉了。

　　所以，我们今天问各位企业老总一个问题，哪一个项目是你未来可以做10年的，哪一个项目是你所在的行业里面未来有竞争优势的，如果没有的，那你现在也许不是一下子把它就减了，所以就砍掉了。你的人力、物力要集中在未来很有发展的项目里面去。你不能像过去一样，5个手指平分。还有一个是黄妃理论，如果我家里有5个女儿，所有的女儿都很差，但是有一个很好，我们就把所有的钱花在她身上，然后培养得很好，嫁给了皇帝成为了黄妃，其他的几个女儿就有依靠了。

　　我有一个深圳的朋友进入房地产的时候，我一而再再而三的跟他讲，你要小心一点，本来就是很危险的。到今天他6个项目，4个亏损，1个保本，一个赚钱。房地产要求按他进去的资金40%的退出，他去年投了1亿，他4千万卖给他的合作伙伴，他的合作伙伴说要考虑一下。整个的项目就是一个保本，一个赚钱。我遇到我另外一个朋友，跟他吃饭的时候，那个朋友比他大10岁，也比他赚的钱多。他有一个香港的客户跟他讲了一句话，他清醒了，他说你同时跟5个女人在一个床上睡觉，你一个孩子都没得生。他说如果你跟一个女人睡觉，生孩子的机会会比较大。所以，在过去的7年当中，他把其他的都砍掉了，剩下一个越做越好，在行业的竞争力越做越强。所以，他终于清楚一个事情，就是减项目。

　　第二个是减机构、减部门。当年我们的朱镕基当总理的时候，第一个事情就是把国家很多的部委合并。最近我把总部的部门合并了3个，合并一个部门都腾出一个老总，腾出很多的位置，后来发现拥挤的办公室很多的空位。我把原有的人员直接下一线创造利润去了，所以减机构。

　　下一个是减库存，现金流是血液，如果企业缺少现金流，一家企业就倒闭了。一家企业帐面盈利3000万，但是帐面的现金流断了，这家企业会倒。欠债的企业只要现金流还在，有可能会生存，所以想尽一切的办法减库存。

　　本来李先生建的房子，本来是精装修再卖的，后来样本房都没有装修好，就开始开盘卖了。他说现在要抓住现金，向全球80多个国家套现。香港总部接到的通知是，能卖一套就是一套。

　　下一个是减面子。中小企业的老板很要面子，我们中国人是死要面子。我们是哥们儿来了，要住五星级的宾馆和吃酒店里面的菜。大家都知道酒店里面的菜是不好吃的，但是为了面子去酒店里面吃饭。我去哪个地方都对企业的人讲，你带我去当地人最喜欢去的大排挡，因为那里的味道一定是最好的。所以，在很多的时候能够减掉一些面子，就有可能活下来。像马云说的死在明天晚上的就算了，最怕的是后天早上凌晨4点死的人最可怜，如果老板减掉一些面子，可能就会看到温暖的阳光。

　　所以，在座所有的老板我可以讲，每个老板光面子这一件事情，每个人可以省下几万块钱。可是，几万块钱对于一个目前经营很好状况的企业，真的不算什么事，可是一个要死掉的企业，那几万块钱就可以救活一家企业，就可以让我们的一群员工不用下岗。

　　下一个是减人员。我们今天看到最多的状况就是全球的各大企业都在裁员。当然，我们的委员长告诉我们，尽量不裁员，我和委员长站的角度不一样。他站在我们的中小企业角度，最后一定会舍车保帅，因为在这个过程当中员工的开支是非常大的。看起来员工是2000元的工资，但是后面发给他的无形的工资是多少闲你知道吗？一个员工2000元的员工，企业后面为他支付的费用是6000块。你想想看，这个开支是很大的。

　　所以，下一个是减预算。我相信在座的每一个企业家2009年的预算已经做完了，做完了你觉得今年你那个行业比较难过，回去让所有的部门重新做预算。要不然是减少10%的预算，他一定跟你讲，老板这个是减不了的。他讲，第一个是减预算，第二个是你走人，他跟你讲，老板我去减减看，回来以后有的减掉5%、有的减掉8%，有的减掉3%。我不管是多少，一个500万的部门，减掉5%就是25万，这可以让我们从纳斯达克请一个高端的金融人物回来上班。过去那些人很牛，那是全世界最有钱的地方，但是当年25万美金的高手，到现在5万美金随便请。如果我们中小企业请一个一年200万的人回来打工觉得很贵，但是现在美元在贬值，我们35万请一个副总也是可以的。所以，今年的预算一定是可以的，我们很多的成本都是可以降低的，所以预算一定可以更少。各位老总只要回去做这个事情，我相信可以帮您明年减少一部分。

　　下一个是减会议。会议要有两个本，第一个叫做时间成本，第二个叫做费用成本。这两点上面对于我们都是很恼火的。会议是在过去的5年当中，从最初的6个人到现在的4000人，是我们成长起来最重要的部分。所以，从一开始的经理会议到后面的总经理会议，到3、4年前的全国有16家公司，每个月开一次全国总经理会议。

　　每个月一次的总经理会议，每个人来汇报当月你所在的分公司做的好的地方有哪些，你当月在分公司遇到了什么困难，犯了什么错误，所以每个人都拎出来，然后我们做总结，所以每一次会议是加深员工感情、培养感情的方法。所以，在这5年当中，我们培养了大量的总经理出来。

　　我们北京有两家公司，朝阳分公司是上个月的全国业绩冠军，我们的总经理高峰(音译)是2004年我进到长沙的时候招回来的业务员。4年过去了，他从一个业务员到总监，到副总，到总经理，成为了我们上个月冠军总经理。我们海淀分公司的总经理是今年24岁的女生，是我们从西安招回来的业务员，从大学毕业的第一份工作就进入了巨城(音译)。2008年的4月份，带着三个员工，一个20岁、一个21岁、一个22岁，加她24岁，从西安到了海淀，面对着我们全北京培训的猎场，4个人加起来不到100岁开始启动，现在的状况也不错。

　　所以，我们过去的会议过程当中，是我们有效培养员工的方法。但是，在2008年之后的下一个季度，我们一个季度只开一次，我们动用了高科技的手段，我们开在线的会议。视频的会议什么都可以开，但是可以减少大量的成本。我们每一次的总经理的费用，我都为他们担心几十万的费用。比如说我们云南、哈尔滨、兰州、厦门、深圳全部飞到一个城市，光机票一下子都是十几万。可是在过去来讲，认为这是可以的，认为状况还不错，企业的业绩在提升，可是面对这个经济状况的时候，我们的中小企业在面对状况的时候，让我们想办法压缩成本，减少一部分的会议。

　　下一个是减费用。费用这一块只要你减，总是能减掉一部分的，很多的开支是不必要的，该花的可以少花，不该花的一定不花。

　　下一个减少固定资产。我有一个朋友在广东做企业，过用了10年、20年，经营下来的结果就是买了一块地，建了一个房子，所有的钱在那个地方，现在惨不忍睹。赚钱了没有？赚了，钱在哪里？在设备上、厂房上、订单上。这就是我们企业家辛辛苦苦一辈子，赚了一堆铁。

　　所以，如果我的固定资产投入进去以后，每年的回报率超过25%，4年回本，这个固定资产是可以投的。如果你的固定资产投进去，达不到25%的年回报率，你就要思考能不能不投，能不能跟别人做整合。特别是在这个时候，你还要建工厂、建流水线，你要特别注意，一大堆同行有一大堆流水线、设备、人才没有事情干，你可以让他们做，让他们做赚一部分钱就好了。