奢侈化酒盈利模式必经三课(6)

　　第三课：构建品牌引导下的商业模式

　　当然，具备规模是一回事，拥有规模效应又是另一回事。从管理难度和充分发挥“茅台”品牌价值和既有行业优势的角度出发，我们认为，与帝亚吉欧“大而全”的模式相比，罗斯柴尔德男爵集团以一支大拉菲撬动60支支线葡萄酒销售的模式或许更适合茅台。

　　类似帝亚吉欧和保乐力加这种“全能型”的酒业集团，几乎全线覆盖高中低档次齐全、各种酒的品类，并且市场覆盖面也很广，一方面有利于实现集团化的资源共享优势，另一方面也能够分散风险。从茅台目前的种种举动来看，也正是在复制这一模式。不过，一个不容忽视的问题是，借着茅台的名号或许可以在葡萄酒、啤酒等领域打开一定的市场，扩大收入规模，但如何实现兼并资产与原有产品系列的有机整合，如何经营管理多门类的各式品牌，显然对自身的运营水平提出了更高的要求，这对茅台来说绝对是个不小的挑战。

　　从这个层面来分析，罗

　　斯柴尔德男爵集团(Domaines Barons de Rothschild)坚持葡

　　萄酒一条路走到底的策略或许更适合茅台。两者最大的共同点是都拥有一个金字招牌，稳坐各自领域的头把交椅。依赖王牌产品的名气，茅台可以专注于本身所擅长的白酒产品，开辟不同定位或口味的白酒系列。相比“大而全”，以“小而精”的方式来逐步扩大规模，不仅管理起来相对简单，同时也更容易发挥协同效应。

　　1855 年，拉菲古堡在波尔多梅多克地区葡萄酒分级制度中位列一级酒庄首位。1868 年8 月，罗斯柴尔德男爵在拍卖会上购得拉菲古堡。由此，罗斯柴尔德家族的“五只箭”标志烙印在拉菲酒标上。随着拉菲的声名远播，原本作为家族标识的“五只箭”在大众眼中与拉菲的高端品质画上了等号，这成为日后罗斯柴尔德家族以拉菲为招牌、规模扩容的基础：用正牌拉菲争名气，靠“五只箭”产品挣收入。

　　上世纪80年代初，仅拥有拉菲和都夏美隆(Duhart-Milon)两家酒庄的罗斯柴尔德家族，葡萄酒年产量仅7.5万箱(每箱12支750ml)。此后，通过一系列收购和合作，罗斯柴尔德家族旗下在法国拥有了七家酒庄，其中六家位于波尔多地区，另外在智利、阿根廷也都拥有自己的葡萄园。2009年，罗斯柴尔德家族将“五只箭”射向了中国，与中信集团合作的拉菲蓬莱酒庄正式动工。

　　这些产区所酿制的葡萄酒无一例外都会打上“五只箭”的标志，产自智利巴斯克酒庄的一款葡萄酒甚至就取名为“拉菲花园”，充分显示与拉菲的亲缘关系。另一方面，为了确保拉菲正牌佳酿的品质，只有最合适树龄、最佳品质的葡萄才会用以酿制正牌葡萄酒，稍差档次的则会分与副牌以及餐酒等档次的葡萄酒。例如，从上世纪80 年代起，拉菲古堡收成的葡萄只有1/3 会用作酿制大拉菲“拉菲古堡”，50% 用于小拉菲，余下的则用于更低层次的法国原产地餐酒。

　　从1995年开始，罗斯柴尔德家族再下一城，推出了同样贴有“五支箭”品牌的餐酒生产线“拉菲精选”系列。除了葡萄等级上的差别，这一系列的部分葡萄酒实际是由合作酒商依据拉菲集团的标准酿造调配而成的。与动辄上百、数千欧元一瓶的大拉菲相比，较为低端的定位使其更容易受到大众消费者的青睐。也正是“拉菲精选”系列的推出，让罗斯柴尔德男爵拉菲集团的销售规模在过去10多年里迅速做大。

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