2012年，白酒行业先后出现了“勾兑门”、禁酒令、“塑化剂”风波，还有最近茅台、五粮液由于违反《反垄断法》而遭到罚款4.49亿元等事件的频繁出现，白酒行业进入一个多事之秋，可谓跌跌撞撞地进入到了2013年。作为白酒经销商，对于终端业态与消费需求的最直接的感知者来说，其反应与应变尤为凸显。

    　近几年，行业内经销商频繁出现业内整合或是跨界整合的现象，可谓压力之下，必有反击。于是就有了湖北汉川18家经销商企业的联合；就有了河南等8位经销商成立的“郑州真酒联盟”组织；就有了6位无锡酒界精英筹划组建，无锡汇通永利商贸有限公司悄然开业等等。这些都是经销商在各自区域内自发形成的“组织”，合并之后，每个公司的运营费用、管理费用并没有很大的压缩，但却有效节约了一部分渠道费用，包括和厂家之间的沟通，以及厂家的资源支持得到了放大，话语权明显增加。

    　这是一种什么现象？笔者认为，白酒行业在过去10年的快速发展过程中，大多数生产企业获得了量价齐升的爆发式增长。同时，也有大批白酒经销商顺应行业大势，把握机遇，经历了从小到大、由弱变强的过程，完成了财富的积累和组织能力的培育。但是当行业已然进入整合期、调整期，白酒经销商由于对终端消费业态与经济温度的天然感知与管理敏感，必然从组织上进行“拥抱”，纷纷通过“抱团取暖”的方式渡过行业调整期。

从“龟兔赛跑”谈竞合

    　我们都知道“龟兔赛跑”的故事，故事源于一只乌龟与一只兔子的赛跑比赛。第一次比赛兔子由于轻敌，在路途中打盹输了比赛。为了挽回自尊心，兔子与乌龟相约重赛，由于兔子戒骄戒躁，凭借天赋优势，毫无悬念地赢得了第二场比赛。但是乌龟通过总结经验教训，认为兔子只不过凭借其优势与相应环境赢得比赛，于是，在气不平之下又相约进行第三场比赛，但条件是改变比赛环境，在有一条河的场地内进行比赛。毫无疑问，乌龟又赢得了第三次比赛。输了比赛的兔子总结经验，与乌龟又进行第四场比赛，仍然延续上一次的场地，但是这一次兔子与乌龟进行合作，在陆地上跑的时候，兔子扛着乌龟；在渡水路的时候，乌龟驮着兔子，于是第四场比赛以乌龟和兔子双赢的方式为结局。

    　这个故事虽然通俗，但是揭示了一个非常有价值的道理，就是竞争的最高境界是发挥彼此优势，共同实现双赢，达到“竞合”的最终状态。白酒经销商在当前形势下选择“抱团取暖”的联合之路，何尝不是“竞合”的选择？这就是竞合，既有竞争又要合作。

    　笔者认为白酒经销商想要联合的意愿是行业环境下的不得已而为之，同样也是管理驱动的结局。首先，白酒经销商要生存和发展，但是在上游厂家经营任务压力下纷纷叫苦，在下游终端成本压力下又“压力山大”，因此彼此“拥抱取暖”可谓人之常情；其次，白酒经销商通过联盟、联合的方式可以消减成本、提升管理水平、共享行业资源，通过群体的优化效应消减个体的经营成本，本身符合管理上精益求精的自然选择；第三，白酒经销商选择联合同样是为了未来能够共同寻求在行业内的地位，以实现规模效应，共同抵御行业风险、政策风险与金融风险。

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