“2000万元的酒水营业额纯利就几十万元，除掉人工、销售开支和税，剩不了多少！”在18日举办的中国酒类流通诚信企业表彰大会上，记者听到了不少这样的声音。如何节约物流成本、提高企业盈利？如何有效解决同酒类生产企业的谈判博弈？如何解决赊帐的欠款问题？这些一直是酒类经销商思考的问题。
商超连锁规模化的扩张，其终端操作直接牢牢牵住消费者的心，文章来源华夏酒报再加上上游厂家日益增强的控制终端的决心，甚至自建渠道的威胁，让经销商的日子越来越不好过。面对向上下游扩张难度的不断增强，越来越多的经销商加入到“联合”的行列中，于是，整合似乎成了他们的不二选择。
对此，记者采访了贵州省糖业烟酒总公司的靖新长总经理。在谈到经销商整合的问题上，他表示：经销商整合是一个趋势，但应当量力而行。
他说，现在经销商的确活得很累。以酒水消费为例，目前与酒店有密切合作的分销商渠道稳定。但在一些地区，取消禁止自带酒水的规定后，经销商如何能绕过现代商超卖场的攻击？在贵州，顾客在酒店点完菜后，到附近买几瓶酒成了很普遍的现象。前几年，贵州省糖业烟酒总公司曾经代理过一些全国品牌，而且同商超也有业务关系。但风险太大，现在只做酒店终端，代理产品也大大减少。目前，企业迫切需要提高渠道的整合效率，使产品能够迅速进入市场，提高渠道成员对产品推广的积极性，促进企业的不断发展。许多经销商看到了做大做强的福建吉马、陕西天驹和拥有金六福的新华联集团，于是，经销商“整合”成了2006年渠道最热的商机，众多酒类经销商无不跃跃欲试。
经销商整合，其着眼点应当放在“合”上，产品的合，渠道的合，资金人员的合，最终的效果是产生规模集团效应，一个枪口一致对外。但目前的现象是，多数只是表面在企业名字、资金市场上完成了整合，人员、管理、制度、经营模式上还是老一套。虽然，过去单打独斗、位卑言轻，但各自为王，纵然现在集团作战、财大气粗，却言不由衷。那种宁为鸡头不为凤尾的人生处世哲学一直在考验着经销商们的整合心态。不少经销商在尝试过“联合采购”后，却为之间的种种利益矛盾，而感到日后的路无法预知。
另外，除了厂家专卖店，多数经销商的经营品种也是多样的，有助于分散风险和促进发展。这样，当不同的经销商进行整合的时候，就意味着不同的代理产品之间进行整合，或者说是不同的酒类生产企业在某一地区的市场份额进行重新的排列组合。因此，一旦利益分配失衡，“合则两利”的效果能够产生吗？所以，经销商们要整合，准备工作非常重要。若力量不足、心态不正而去盲目整合，只会给企业带来更大的发展瓶颈。
整合就如同联姻，需要一方拿出自己的诚心换取对方的诚意，在不断交流沟通的过程中，逐渐融合，做好高端资源、低端渠道的合作。况且，经销商整合不是简单的1+1模式，它需要一种融合的思维，一个消化的过程。这个过程是否能够顺利，取决于合作者的理念能否保持一贯的一致性，心往一处想，劲往一处使。同时，经销商整合要正确看待利润：利润是前提，但不是唯一，更不是最终目的。因为整合的目的是发展，看到的应当是长远利益。
因此，对于那些在二三级市场精耕细作的经销商们，要认清自己，找准一条适合自己的路。不同的经销商要有不同的发展路线，大有大的好处，小未必没有小的生存空间。除了整合，经销商有必要先做好所在市场的调查，选好代理产品，做好终端促销及广告投放工作，稳扎稳打。
转载此文章请注明文章来源《华夏酒报》。
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商超连锁规模化的扩张，其终端操作直接牢牢牵住消费者的心，文章来源华夏酒报再加上上游厂家日益增强的控制终端的决心，甚至自建渠道的威胁，让经销商的日子越来越不好过。面对向上下游扩张难度的不断增强，越来越多的经销商加入到“联合”的行列中，于是，整合似乎成了他们的不二选择。
对此，记者采访了贵州省糖业烟酒总公司的靖新长总经理。在谈到经销商整合的问题上，他表示：经销商整合是一个趋势，但应当量力而行。
他说，现在经销商的确活得很累。以酒水消费为例，目前与酒店有密切合作的分销商渠道稳定。但在一些地区，取消禁止自带酒水的规定后，经销商如何能绕过现代商超卖场的攻击？在贵州，顾客在酒店点完菜后，到附近买几瓶酒成了很普遍的现象。前几年，贵州省糖业烟酒总公司曾经代理过一些全国品牌，而且同商超也有业务关系。但风险太大，现在只做酒店终端，代理产品也大大减少。目前，企业迫切需要提高渠道的整合效率，使产品能够迅速进入市场，提高渠道成员对产品推广的积极性，促进企业的不断发展。许多经销商看到了做大做强的福建吉马、陕西天驹和拥有金六福的新华联集团，于是，经销商“整合”成了2006年渠道最热的商机，众多酒类经销商无不跃跃欲试。
经销商整合，其着眼点应当放在“合”上，产品的合，渠道的合，资金人员的合，最终的效果是产生规模集团效应，一个枪口一致对外。但目前的现象是，多数只是表面在企业名字、资金市场上完成了整合，人员、管理、制度、经营模式上还是老一套。虽然，过去单打独斗、位卑言轻，但各自为王，纵然现在集团作战、财大气粗，却言不由衷。那种宁为鸡头不为凤尾的人生处世哲学一直在考验着经销商们的整合心态。不少经销商在尝试过“联合采购”后，却为之间的种种利益矛盾，而感到日后的路无法预知。
另外，除了厂家专卖店，多数经销商的经营品种也是多样的，有助于分散风险和促进发展。这样，当不同的经销商进行整合的时候，就意味着不同的代理产品之间进行整合，或者说是不同的酒类生产企业在某一地区的市场份额进行重新的排列组合。因此，一旦利益分配失衡，“合则两利”的效果能够产生吗？所以，经销商们要整合，准备工作非常重要。若力量不足、心态不正而去盲目整合，只会给企业带来更大的发展瓶颈。
整合就如同联姻，需要一方拿出自己的诚心换取对方的诚意，在不断交流沟通的过程中，逐渐融合，做好高端资源、低端渠道的合作。况且，经销商整合不是简单的1+1模式，它需要一种融合的思维，一个消化的过程。这个过程是否能够顺利，取决于合作者的理念能否保持一贯的一致性，心往一处想，劲往一处使。同时，经销商整合要正确看待利润：利润是前提，但不是唯一，更不是最终目的。因为整合的目的是发展，看到的应当是长远利益。
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