东北第一酒：龙泉春2004年营销咨询手记

　　并不多余的前言

　　这是为龙泉春服务的第二个年头。龙泉春作为吉林省名酒，计划经济时代曾两次获得国家轻工部银奖，在东北风靡一时，但由于国营体制的影响，在市场经济的大潮中，龙泉酒厂破产了，龙泉春酒从此销声匿迹多年。2003年，龙泉春酒携北京井田集团强大的资本优势及专业的品牌化运作，开始了它的品牌复兴之路，在淡季强力启动市场，虽然受到SARS的大力冲击，仍旧逆市上扬，从零开始，以不可阻挡之势迅速占据了吉林省市场，打破了吉林省现有地方酒榆树钱、洮南香、洮儿河等分别在不同档次独占鳌头的竞争格局。因此，才有我们的第二次合作，且业务的范围扩大到销售这一块。
　　2004年3月18日，成立新的龙泉春项目组，开始了新的征程……

　　面临的问题

　　3月的深圳早已春意盎然，当我们踏上东北这一片沃土的时候，这里却是另一番景象，正如《沁园春•雪》所描述的：“北国风光，千里冰封，万里雪飘……”。
　　零下三十度的低温并没有降低龙泉酒业领导班子对我们项目组的热情和期待，行李还没放好，项目组便投入到工作中，在和领导班子初步交谈的过程中，我们首先了解到几件触目惊心的事情：
　　1、到项目组进驻为止，企业仍然没有制定2004年的营销计划，简单的营销工作思路也没有，一般的企业，在每年的12月就会对企业本年度的工作进行总结、下一个年度的计划进行部署，但是龙泉酒业却没有；
　　2、销售部“逼宫”，向公司提出一个不合理的承包销售计划，井田集团由于是外行资本进入白酒行业，对于销售部的此举显得茫然、束手无策，进而拒绝了这份计划，导致销售部及各大区经理提出集体辞职；
　　3、销售人员全部待在企业，未下市场，等待、观望，军心涣散，整个销售工作处于基本瘫痪状态，产品靠自然销售。
　　这样的企业困境项目组并不是第一次遇到，但可以肯定给我们的工作增加了很大难度，鉴于时间的紧迫性，在和领导班子对项目运行进度充分交换意见后，项目组立即兵分两路，开始了企业内部的深度访谈、组织温度测试，通过四天紧凑的访谈，项目组连夜整理访谈问卷，龙泉春酒业内外部的问题通过诊断逐渐浮出水面：
　　1、品牌建设问题
　　2003年的品牌传播，龙泉春品牌拥有了较高的知名度，但仍然有部分消费者认为，龙泉酒厂曾经黄过，销售的白酒是酒精勾兑而成，缺乏品牌美誉度。
　　2、产品结构问题
　　①按2003年销售统计，低档产品占50%的销售份额，其中白普龙占约30%，绿普龙占约20%；高档产品占30%的销售份额；而中档产品仅占20%的销售份额，形成一个不合理的哑铃状结构，中档产品的竞争力较弱，致使销售上量受到较大限制。
　　②整个产品体系没有确立主打产品，产品种类较多，产品组合缺乏竞争力。
　　③中档产品的价格集中在出厂价为M—N元/瓶这个区间，而出厂价 X—Y元/瓶的中档产品则成为真空。
　　④由于产品按星级的划分，使得产品有了明显的等级限制，很容易让消费者将产品和金六福、浏阳河的星级系列对比，除一星、三星在价格、档次上有一定的竞争力外，二星、四星市场基本不接受，形成库存积压。
　　3、渠道结构问题
　　①渠道单一，大部分市场仍然停留在餐饮渠道上，没有较好地带动批发渠道、商超渠道。
　　②在餐饮渠道的操作上，没有对终端酒店进行ABC类分级，由于人力、物力、财力的有限，销售人员并没有集中优势兵力维护火爆店、形象店，反而对这么庞大的终端酒店感到无所适从。
　　③市场的开发仍然停留在市区，县级市场有待进一步拓展，市场重心需要下移。
　　4、营销队伍问题
　　①大部分人员是老企业留下的人员，文化素质不高，缺乏系统的培训和管理，而企业只重使用，不重培养；只重眼前，不重未来。导致营销队伍建设、管理观念落后，在业务过程中，执行力欠缺，大大削弱了营销队伍的战斗力。
　　②营销管理的无序化，导致部分人员持有观望的姿态，见风使舵，在一定程度上存在拉帮结派现象，严重违背了公平、公正的原则，排挤新进员工。
　　③没有合理的绩效考核体系，政策朝令夕改，销售人员的利益无法得到保证，缺乏应有的积极性，导致工作都浮于表面。
　　5、营销组织问题
　　①企业组织职能缺乏：企业一方面要求销售人员必须按政策开展工作，另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求“机构精简”。比如，缺少专业的销售计划部门，造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导，无法“做正确的事”，只能凭感觉行事，造成产、供、销、物的衔接过程经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系，这些问题都削弱了营销组织体系的执行力。
　　②总部与区域组织之间缺乏对应和互动，企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面对一些工作的处理缺乏层级，另一方面则缺乏顺畅的沟通。由于在总部和区域之间没有建立营销计划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部，双方信息沟通错位，不能形成有效整合，造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。
　　③营销组织体系缺乏有效的市场计划、不折不扣的销售执行、及时的执行督导。
　　6、终端推广问题
　　①2003年的市场推广主要在品牌形象的提升上，终端推广缺乏合理的规划，零散的推广措施只能出现大促大销、小促小销、不促不销的被动局面。
　　②终端维护工作停留在业务员的口头上，没有扎扎实实做好销售基础工作，深度分销成为空谈。
　　……
　　找出“病症”，接下来的工作就是“对症下药”了。
   
　　年度营销计划：迟来的“阳谋”

　　 凡事预则立，不预则废！
　　时间已经到了三月下旬，所以年度营销计划显得更加重要而紧迫，项目组一点都不敢怠慢，立即会同领导班子及各相关部门召开紧急会议，需要了解、讨论、敲定的事情太多了：
　　1、整个企业一年的盘子，即年度销售目标是多少？
　　2、今年的营销工作重点在哪里？
　　3、生产成本怎么控制，营销费用、管理费用怎么去匹配？
　　4、区域市场怎么重新划分，销量怎么分解，怎样定员、定编、定岗？
　　5、市场推广怎样有效地去推进？
　　……
　　由于营销计划涉及太多的商业机密，所以在这里只能略谈一下它的营销策略：
　　1、从产品结构上：优化产品组合，确立低档产品以白普龙、绿普龙、小半斤为主打产品，中档产品以三星、新开发出厂价在X元/瓶的产品为主打产品，高档产品以百年龙泉为形象产品，并开发相应的阻击产品“纯粮营养酒”有效地阻击洮南香的老虎头和洮儿河的精方，从而带动整个产品系列的销售。
　　2、从销售渠道上：对终端网点详细盘点，按ABC分类，设计不同拜访频率，集中优势兵力维护A类酒店、商超的销售；市场重心下移，深度分销县级市场，消灭县级市场的分销盲点；积极开拓批发渠道和商超渠道，实行高中低档产品分渠道运作。
　　3、从终端促销上：针对各市场的实际情况，一地一策，制订合理的灵活的终端促销计划，强力拉动消费者，提高终端的点酒率和购买率。
　　4、从推广活动上：采取工业游和社区免费品尝活动的形式，营造龙泉春的口碑，培育品牌的美誉度。
　　5、从营销组织体系上：全面实行大区经理负责制，建立高效、务实的营销组织体系，真正做到营销执行力的“三到”：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到；强化销售部的计划职能，增强销售组织和总部之间沟通，建立高效的市场链；建立三权分立的营销运作体系，由市场部根据各大区经理的上报制订切实可行的市场计划，反馈各办事处不折不扣的执行，并接受独立的督导部门的监督检查。
　　6、从队伍建设上：建立系统的周期性的制度化的培训体系，固定每月用一天时间汇报市场情况，一天时间解决市场问题，三天时间进行系统培训，真正做到使用和培养相结合，将营销培训灌输在工作的始终，注重培训与实际工作的对应检查，培养出一批理货“专家”、酒店沟通“专家”、农村市场拓展“专家”、团体消费销售“专家”以及促销活动组织“专家”等专业型的销售人员，使我们的营销队伍成为一支具有战斗力的虎狼之师；建立引进、培养、激励人才的新机制，通过制订合理的薪资报酬制度、制订完善的人才升迁制度来提高营销队伍的积极性，融造浓厚的企业文化氛围增强营销队伍的归属感，适度淘汰人员以保持营销队伍的危机感。
　　在年度营销计划的制定过程中，财务部非常惊讶我们项目组的财务知识，在成本费用这一块我们是这么的专业。可以说我们提交的《2004年度营销计划》是非常成功的，因为无论是老板，还是各相关部门，从这份计划中他们更多地看到的是龙泉春的希望。

　　胡萝卜＋大棒：让销售员“动起来”

　　先说一个《猎狗和兔子》的故事：
　　猎人带着猎狗去树林里狩猎，猎人打伤了一只兔子，然后命令猎狗去抓，猎狗一直追赶它，追了很久仍没抓到。后来兔子钻进洞里，猎狗最终没有抓到兔子。猎人看到这种情景，质问猎狗道：“你怎么抓不到一只被打伤的兔子？”。猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”。
　　这是典型的绩效问题。
　　猎狗如此，人亦不例外。我想财务部应该对去年底“被全体销售人员围堵在办公室，啥时候发放提成就啥时候放人”的事情还历历在目吧，一个企业不仅需要合理的考核体系，而且还需要企业讲诚信，对承诺给销售人员的提成及时给予兑现，试想想：忙碌了一年的销售人员准备拿着那点微薄的提成好回家过个安乐年的时候，企业给予的答案却是NO，引起群情激愤是必然的。因此，要尽快把这些销售人员从企业“赶下”市场工作，而且是卖命地为企业工作，关键在于2004年新的绩效考核体系是否合理和有效了。
　　众所周知，销售员业绩考核包括结果考核和过程考核。
　　所谓结果考核就是销量考核，即考核销售员工作目标的完成情况；过程考核就是明确规定销售员必须履行的职责、必须做的工作，如规定销售员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何做市场生动化、查点客户库存、张贴POP等，通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。
　　龙泉春以前都是单纯地采用的销量考核，谁能完成任务谁就能拿到工资和提成。但结果考核有许多问题，如：销售员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持、区域市场潜力等影响，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售员会因此不愿意去做；更有甚者，销售员为了完成销售任务拿到提成，而经销商也为了完成任务拿到更高的返利比例，两者联合窜货，最终将市场葬送。所以，仅仅用销量来考核销售人员的业绩是狭隘、短视、急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。
　　项目组根据多年的绩效管理经验， 采取了“3∶7” 绩效考核法：既过程考核占30％，销量考核占70％，确定了销售员的工资模式：工资=底薪＋职务津贴＋电话补助＋业务提成。
　　紧接着确定各级别销售人员的底薪、职务津贴、电话补助标准以及不同产品的提成系数；确定计提点，即累计完成销售任务的多少比例开始享受提成；确定提成计算方法，当月发放提成的多少比例，余额年底及时兑现；确定各级别销售人员的差旅报销标准……
　　再明确了过程考核细则：
　　1、要求完成销售日报表、日拜访计划表，每缺少一份扣除X元。
　　2、因管理失职，造成公司财产损失（如铺货管理失控等），每发生一起则扣除X元（同时公司保留追究的权利）。
　　3、连续三个月累计没有完成月销售目标的X%，底薪减半发放并降一级，一级业务代表直接予以淘汰；连续六个月累计没有完成月销售目标的X%，直接予以淘汰；连续三个月累计完成月销售目标的X%直接上调一级，达三级的另外给予嘉奖。
　　4、网点开发、维护按公司相关制度考核，采取倒扣制，从实际工资总额中扣除。所开发、维护的市场连续三个月内铺市率达不到X%的降一级，连续四个月内铺市率达不到X%予以淘汰。
　　5、所驻管的经销商发生跨区窜货或低价倾销，一次达Y件及以上的，一次处罚X元并取消该部分的当月提成。
　　……
　　最后就是绩效考核体系的实施步骤了，考虑到当时军心涣散，加上销售部长及各大区经理正在闹集体辞职，为了让市场能平稳过渡，势必首先要对这些人招安，因此，绩效考核体系分两步实施：1、销售部长及各大区经理前三个月不考核，公司给予一个固定的高薪，销售主管、销售代表立即开始考核；2、三个月后绩效考核体系全面启动，用制度淘汰人。
　　在绩效考核提案会上，当企业和销售人员双方的脸上都露出满意地、会心地微笑的时候，我们知道方案通过了，长长地松了口气。

　　系统营销：为龙泉春酒补“钙”

　　2003年专业的品牌化运作让龙泉春这个品牌起死回生，市场形势看好，但企业并没有在意项目组提出的“跟进地面部队、加强销售管理”的建议，由于合作还没有涉及到这一块，项目组就没有“过分”坚持。企业急于向市场要利润，在产品进入旺季不久，市场却开始裁员，很多销售员莫名其妙地就被fire掉了，形成大部分市场铺货不及时、终端无维护、促销被动跟进等局面，导致不少象松源等很见起色的市场最终做成了“夹生”市场。
　　龙泉春犯了和“第五季”同样的错误，问题出在销售系统上，我记得有人曾经这样形容农夫山泉“上半身嘴硬，下半身腿软”，龙泉春也一样，缺钙！
　　做白酒的可能都有下面的感受：
　　做终端是找死！不做终端是等死！
　　买店、促销、进店费、高额开瓶费重重挤压，终端危机愈演愈烈。
　　营销成本不断增加，销售收入增幅却非常有限，现金流近乎绷断，收支状况惨不忍睹。
　　……
　　这大概就是白酒企业在销售过程中所遇到难题的浓缩吧。白酒行业经历了广告战、促销战、终端战之后，白酒营销进入了一个系统营销时代，一个白酒品牌通过奇谋险招出现奇迹的时代已经成为昨天，简简单单地依靠广告或者促销等单一的营销手段在以后的白酒竞争中将没有立足之地。
　　什么是系统？大到区域的划分，销售计划系统、销售管理系统、销售沟通系统的建立；小到一张地略图、销售日志、销售报表，构成了“系统”，我们给了它一个时髦的名字“营销体系”。
　　因此，项目组的当务之急便是为龙泉春建立起一套完整的营销体系。由销售调研系统、销售计划系统、销售管理系统、销售沟通系统四驾马车并驾齐驱组成龙泉春的营销体系：
　　一、销售调研系统
　　它肩负着整个公司的市场调查与研究工作，各种数据均来自详细、周密的市场调研，没有数据，就没有决策依据，没有依据的决策就是“拍脑门”。项目组和市场部、销售部成立专项调研小组，在新文章来源中国酒业新闻网市场开发、新产品开发、活动推广及竞品动态方面做专项研究，为新市场的启动、老市场的整改、新产品的开发、各种活动方案的制定提供参考依据。
　　二、销售计划系统
　　销售计划系统是企业经营活动中极为重要的一环，因为销售任务的敲定、采购计划、生产计划、市场投入计划，甚至考核计划，都是以销售计划为基本依据而制定的。它包括年度销售计划和产品销售执行计划。
　　科学、合理的年度销售计划，需要有科学、合理的销售预测，而销售预测则建立在对市场进行规划的基础上。市场规划包括划分区域、市场的容量和潜力、重要竞争对手、不同渠道类型网点的数目、主推产品、经销商体系、分销推进目标、需要的销售人员数目等；然后由销售部为每个市场确定了新的全年销售目标，并根据往年的销售分布将新的销售目标分解到每个月。
　　有了年度销售计划，就可以对各个单品的销售量和销售额进行预测了，这就是产品销售执行计划。它则通过滚动预测，各区域市场于每月15日前将下月产品要货计划递交销售部计划主管，销售计划主管必须于20日前将所有计划整理成册汇总后，报总经理审批后交生产部安排生产计划。
　　三、销售管理系统
　　很多白酒企业的传统销售管理系统，往往只考虑销售指标完成情况，而不考虑其它；只管理最终结果，而不问过程。但结果是过程的产物，要有一个完美的结果就必须有一个好的过程，而一个好的过程则离不开要对它进行管理。销售管理系统，管的就是过程。
　　第一个销售管理系统是经销商管理系统：根据公司销售人员的能力来确定他是管理一个市场还是可以同时管理几个市场。管理的对象就是经销商本人及他的区域、思路、总体规划、资金使用。
　　第二个销售管理系统是业绩评估系统：将各个主要工作领域的业绩表现同目标进行比较，找出差异，分析产生差异的原因，制定下一步工作的计划和方案。
　　第三个销售管理系统是终端督导系统：全面督导经销商的终端工作，包括酒店、商场、超市、特殊渠道和二级批发商。
　　第四个销售管理系统是销售服务系统：以研究广告宣传、促销活动方案、培训、促销礼品购买为主。
　　以上四个子系统就组成了一个完整的龙泉春销售管理系统。
　　所有的销售总监可能都遇到过这样的情况：当市场销售状况不是很理想，而销售人员反馈的原因通常不是自己的工作是否到位，而是认为市场没有适销对路的产品，要求公司为其市场开发一个专销产品，很多销售总监也会抱着“特事特办”的想法专案审批，结果特例越来越多、形式越来越繁杂，最后是所有的人都在做“专案”，增加了沟通与管理的成本。
　　因此，对于销售管理系统来说，真正的问题有时并不在于用什么方法，而是能否让所有的销售人员都使用同一种方法，这个“同一种方法”就是深度分销的核心“标准化”，强调对业务拜访、线路管理、日报、会议等终端动作的“标准化”管理：
　　1、人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。
　　2、工作内容定量：每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务；必须完成公司规定的业务工作内容。
　　3、拜访路线量化：根据对终端的了解，按照划定的工作路线，按程序拜访。
　　4、拜访频率量化：根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。
　　这些标准化管理具体就表现形式就是：
　　1、一张图（销售网点分布图）：根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标出来，并编号。
　　2、一条线（拜访路线）：根据分布图，设定人员工作区域、工作线路、拜访频率。
　　3、三张表：客户名册、工作计划、终端售点拜访表。
　　客户名册：记载客户详细资料、客户等级ABC、经营状况等，该表是所有工作的基础；
　　工作计划：以周或月为基本单位，制定工作计划。
　　终端售点拜访表：包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货。
　　4、六稳定：人员、区域、网点、拜访、路线、 拜访时间均应按规划保持相对稳定。
　　四、销售沟通系统
　　公司的决策要及时传达给每一个销售人员，市场发生的变化要及时传递给有关部门，各种数据要及时传送给销售部，所有这些，都要求有一个非常好的沟通系统：
　　1、相关程序：内部报帐程序、出货开票程序、销售人员工资的结算与发放程序、促销费用的申请及报销程序等。
　　2、沟通方式：销售工作会议、文件、文函和电话沟通。

　　实战培训：补齐最短的那块板

　　回顾白酒的发展历程：
　　在计划经济时代，白酒供不应求，买酒需要批条，那时候的白酒行业不愁销售，酒厂就设一个业务科，产品运输到各地糖酒公司后就跟酒厂没关系了。
　　在广告酒时代，白酒市场基本上是靠狂轰滥炸的广告砸出来的，酒厂的广告力决定着业务人员的能力。有了强大的广告支持，营销人员就容易找到经销商。广告加经销商就等于市场，所以那时的营销人员只需和经销商搞好关系就行了。在他们的眼里，陪经销商吃、喝、玩、乐才是销售业务的核心，在这样没有“忧患”意识的营销过程中，营销人员忽略了学习，但练就一身好“武艺”：吃、喝、赌等的综合指标绝对高于其它行业。
　　随着白酒经历了促销战、终端战之后，他们发现市场越来越难做了，以前的老三样不灵了。试想，这样的营销团队，怎样去应付如今千变万化的白酒市场？
　　在白酒精细化时代，市场需要营销人员具有如下素质：市场调查能力、市场分析能力、招商谈判能力、方案制定能力、销售执行能力、市场拓展能力等。试问仍然沉浸在以“麻将”开路与经销商建立关系中的营销人员，您具备吗？
　　龙泉春的营销团队也一样，大部分的营销人员都是老厂留下来的人员，文化素质不高，从思想意识上、专业操盘能力上都是非常欠缺的。因此，项目组制定了《2004年度培训计划》，希望通过培训使战斗在市场一线的业务队伍能在短时期内尽快成长为一支熟悉自身工作职责，掌握现代营销基本理论，有较强执行力、战斗力的营销团队，能够为龙泉春攻城拔寨。
　　培训分为三块：
　　针对中高层的管理培训——成功领导、人力资源管理、企业管理、品牌管理等。
　　针对基层销售人员的营销培训——中国白酒行业市场现状分析、白酒营销人员基本营销素养、决胜白酒终端、白酒销售渠道建设与管理、回款管理、新品上市策略及实操方案的设计等。
　　针对经销商培训——经销商的角色、厂商关系、如何选厂家、经销商的经营与管理、二批商管理、经销商转型等。
　　培训固定在每月销售会议后的两天时间进行，专题培训不下十余场，特别是针对中高层的三天两夜的“企业集中赢”，白天讲课、晚上游戏，通过一个个简简单单的游戏，切实地让每个管理人员感受到什么是管理、什么是团队、怎么去沟通等，获得了企业的一直好评。

　　留给我们的思考

　　经过近一年的贴身服务，项目总算进展得比较顺利，成功为龙泉春导入绩效考核体系、营销体系，专题培训不下十余场，大部分市场完成了整改，最重要的是能月月完成销售指标才是我们最开心的。但是，在服务的过程中，还是有很多问题值得我们去思考的。
　　思考一：咨询顾问是教练，不是运动员！
　　业内常常把咨询顾问比作教练，客户比作运动员，项目合作的过程就是教练如何训练运动员提高自己的核心竞争力，在“市场竞争”这场比赛中获得胜利赢得金牌。
　　但是在项目合作进程中，往往有很多客户要求我们既作教练，又作运动员。在我们项目组进驻之初，由于龙泉春高层营销人才的缺乏及营销队伍的不稳定，为了稳定军心，更好地导入营销体系，增强团队的执行力，基于这样的目的，项目组负责人才兼任龙泉春的营销总监。随着项目的不断进展，销售运作均走上预想的轨道，当回过神来，我们发现项目组越陷越深，企业对项目组的“依赖性”越来越强，项目组正好弥补了企业的几个部门由于人力资源匮乏而缺失的职能。可能很多人会说，企业对我们越依赖岂不是更好，这样可以长期合作，但是作为一个职业道德很强的顾问公司，这并不是我们所期望的。
　　思考二：营销与财务的关系？
　　财务部门一般认为营销部门要求大笔的预算用于广告、促销活动和销售人员的开支，但花了钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。他们认为销售人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。
　　而营销部门却认为财务人员把钱卡得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，以至于错过了许多宝贵的机会。
　　这样一来，营销与财务之间就产生了矛盾。
　　众所周知，在企业经营活动中，无论是招商，还是新品上市，还是做促销，还是广告宣传，花钱往往是免不了的。大家都知道“少花钱，多办事”的道理，说白了就是降低企业成本。但是，真正做到却非易事！
　　龙泉春在开源节流的时候，往往会注意省一些小钱。比如：年底市场确实需要一些促销物料，市场部申请做一些POP、挂历，但是财务认为这些东西对提升销售没有多大的帮助，最终就是不了了之。
　　因此，要解决这些问题，就需要营销人员有更多的财务知识，懂得市场投入和产出；而财务人员则应具备有一定的市场意识，懂得投入的合理性，不能仅仅为了省钱而省钱。
　　思考三：拍板为什么总是慢半拍？
    “市场不等人”，相信大家都同意这个观点，它说的是企业的各种经营活动需要及时反馈、快速决策、强力执行。决策得慢就会丧失市场机会，正所谓“快鱼吃慢鱼”。
　　龙泉春在发展初期决策集中是有利于企业快速反应的，这意味着最后拍板是老板，而不是职业经理人，但井田集团是外行资本进入白酒行业，自然对这个行业知之甚少，经过去年一年的运作，我相信也是一知半解；加上集团房产业务缠身，来龙泉春的时间并不多。由于未有效授权管理，小的事情还可以在北京遥控（所谓遥控无非是通过财务控制费用），但更多来自市场的决策不得不等老板来了再开会拍板，等就意味着错失良机。
　　……
　　最后，我们坚信，龙泉春酒应该、可以、一定可以再次腾飞起来……