中小葡萄酒企业面临三大问题

大多数中小葡萄酒企业都是民营企业，他们既有自身的优点也有明显的缺点。市场上打擦边球的、模仿名牌的甚至造假的，很多是出自中小企业。各个产区的政府职能部门、行业协会更多地关注了大品牌、大企业而忽视了中小企业。其实这些中小企业也不希望造假，也希望能做自己的品牌，能壮大起来。但，一方面因为市场竞争非常激烈，他们一直处于劣势，一直处于强势品牌的包围甚至“圈套”之中；另一方面也和自身的策略有关。从市场的角度看，影响中小企业发展的核心不在于外部，更多的来自于内部，特别是在企业管理方面，甚至成为真正限制中小企业发展的硬瓶颈。
发展阶段决策失误
　　有些中小企业的老板曾经叱咤风云，很多都曾经有过骄人的业绩，至少都有一定的市场运筹能力。决策的独断性是许多中小企业初期成功的重要保证，当时靠的就是果敢、善断，由于抓住了机会而获文章来源华夏酒报得了成功。但是，随着企业的发展、市场竞争的加剧、市场状况的转化，导致原先的经验不能满足市场快速变化的要求，所以中小企业往往败就败在企业需要发展的阶段。一方面顾虑增多，导致决策迟缓，贻误战机；另一方面，由于个人的能力毕竟有限，又缺乏真正有战斗力的团队，导致后劲不足；第三也是最重要的方面，就是决策依然凭主观经验主义，导致决策的风险增大，因为失误而裹步不前甚至失败。
团队的家族化与职业化的矛盾
　　由于中小企业的起点低、底子薄，因此大多数中小企业不能为优秀人才提供良好的平台。聘请一个职业经理人根本不能解决问题，因为整个企业机制及资源不配套，职业经理来了也发挥不出最大的作用，所以绝大多数都直接招聘一个销售经理，但一流的销售人才往往又招不到。
　　而职业经理人或者外聘的人才，往往都处于“夹逢“之中，左右为难，既要承担责任又没有相应权利，业绩上不去，自己的提成也拿不到，也得不到其他人的认可，价值也体现不出来。
    　这种情况的产生有很多原因。一是老板自身的问题；二是招聘来的人才也可能有问题。有些企业的外聘人才，的确就是抱着赚钱的目的，甚至会利用工作之便做自己的东西，造成了老板的怀疑。同时，和自身的能力也有关系。
　　正因为复杂，所以不能一概而论。但有一点是非常重要的：企业需要什么样的人才老板心里必须非常清晰，绝大多数情况下，都是因为人才的“错位”导致的。不同人才特点不同，如果放到一个合适的位置上，后果可能截然不同。
如何规避家长式管理
　　在中小企业，老板的个人魅力和水平决定了的企业的状态和人员的表现。内部人员都以老板的喜而喜，以老板的忧而忧，内部人员要看老板的脸色行事。家长式管理可能会在某个阶段起到不错的效果，但是最终不可能逾越科学管理为基础的现代化管理模式。
    　在家长式管理模式中，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。企业经营者如果一时头脑发热，作出错误决策，而部下又只作为执行者，就很容易酿成恶果。而且在企业发展到一定阶段以后，家长式管理模式容易导致严重倾向的独裁和集权化，一些民营企业在赚到一点钱后，老总们就开始飘飘然，盲目自信并刻意去树立绝对权威，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降。同时，家长式管理模式使得企业短期投机行为严重，只注重企业的利润，其结果不仅是杀鸡取卵，得不偿失，甚至还会影响市场的秩序，损害消费者的利益。
    　由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严重的人才危机和信任危机，因为家长式管理模式中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉才能有限，或者才能可以忠实不够等。一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。
   　 由此看来，对中小企业来说，既要发挥自身灵活性的一面，又要吸取教训，向现代化管理过度。大船抗风浪的能力很强，但不灵活；小船灵活，好转向，但抗风浪的能力弱。所以中小企业一定要找准自己的生存领域并制定对应的生存策略。纵观世界各地的企业无论是什么原因，绝大多数都是由小做大的。对中国葡萄酒中小企业来讲，竞争虽然残酷，但并不是没有机会。其实，小就是大，关键还在于你运用了什么策略。
    　中小企业本身具有先天发展的劣势，后天上又极易被忽视，这种“娘不爱爹不亲”的局面极易使中小企业陷入管理的夹缝中，因此每个中小企业管理者都要认真的解决上述三大问题，尽量克服管理上的失误。
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