如何借竞品在位优势解区域市场阻力？

     作为白酒特产的国度，中国白酒业的区域型战事一直未断。攻城略地、步步为营等作法也一直是白酒企业市场推广的常规战术，因为在现在这个市场环境里想一口吃遍天下、一夜红遍天的可能性已经是微乎其微了。
     然而，在新的区域市场中，面对强有力的竞争对手在区域市场中的在位优势究竟如何运作呢？如何才能早日进入消费者的关注中心，而不仅仅是依托广告的直白而茫然地介绍呢？是刻意地独自创新还是跟随巧妙借势？下面，我们借助安徽白酒强将高炉家酒在进入广东市场和安徽另一名酒皖酒王的营销案例，和营销同仁共同对白酒的区域市场开拓运作进行探讨。
     在偌大的广东酒业中，大家都知道徽酒来的最早的应该算是皖酒王（当然也有其它如沙河王等，但是市场没有做起来），不论它的成功是必然还是偶然，虽然也依旧有徽酒源源不断地进入广东，但是到2005年止，皖酒王在广东仍是徽酒的一个典型代表。不过，随着徽酒中的另一支劲旅———安徽双轮集团的高炉家酒及其它徽派酒的加入，皖酒王一统天下正在被悄然分割。
     1997年，皖酒王一改徽酒传统的高度特点，以低度皖酒王进入了广东本地的消费圈，赢得市场的亲睐。同时，广东市场中的主流中端白酒中包括皖酒王、诸葛酿、小糊涂仙、稻花香、皖酒王、古绵纯、泰山特曲等数个成熟品牌，而非主流的各类小品牌则是数以千计。
     安徽双轮集团的高炉家酒于2002年前后进入广东市场，市场推广方面一直推进速度缓慢。经过2003、2004两年多的艰苦奋斗才在市场中有所收获，而直到2005年“徽酒王”的推出，才得以真正缓解高炉家酒的市场压力。作为双轮集团的一款年销量达4亿多元的拳头产品，在广东却是成长缓慢，仅仅是知名度的问题吗？而为什么其副品牌“徽酒王”的诞生在没有广告支持的情况下却可以顺利影响渠道及至改变局面呢？
     这就涉及到一个新品在进入一个特定的新区域市场的切入问题，切入的问题根本则在于如何化解市场阻力快速落地生根。
     首先要分析一下广东当时的白酒市场。
     近几年尤其是2002年以来，广东的白酒市场竞争也是异常地激烈，全国白酒南下进广东现象愈演愈烈，涉及到高中低各个层面，产品市场供应非常丰富，一个新品的进入可以说对市场的影响是微乎其微的，几百甚至于上千万元的广告费在广东市场可谓是“掷地无声”，难起到预期的效果。如一些相当有实力的品牌进入广东时，在大张旗鼓开过新闻发布会后就没声了，这种现象很常见。所以，对于新进入广东的高炉家酒而言，如同每天去广东找工的无数打工仔中的一员，立刻溶入茫茫人海中而无人知晓。
     其次要认真分析进入市场的阻力。
     市场阻力有很多方面，如招商成本过高、品牌的区域性文化内涵差异、品牌的知名度、渠道的各种推广费用、竞争对手颇多、人员管理成本高、产品的口感、企业做市场的方法和态度等多方面的原因，而其实最主要的市场阻力则是来自消费者的认可程度，这将取决品牌是否能够真正地在区域市场扎根生存。
     一般情况下，一个新品进入一个新的区域市场总是要尽量在品牌内涵概念等方面避开竞争对手，以显示自己的差异性；而在酒类产品同质化现象严重的情况下，在广东这个市场花大笔资金从品牌传播方面树立差异化的结果是个未知数。那么，在如此的环境情况下，高炉家酒又如何在危机四伏的市场中早日胜出呢？因此，与其花大笔未知数的资金重新开辟意义不大的品牌个性，不如在现有品牌文化中寻找成熟的在位优势品牌文化，早日落地生根。
     再次，如何从寻找竞争对手的危机中发现生机？
     在酒界中有一个现象就是，很多酒品在进入一个新区域市场之时，仿佛都是没有竞争对手的，除非是自己规划的渠道或终端被对方给占了才锁定对方为对手，即使是有的，也大都是泛泛的价格相当的同类酒品，所以在运作起来也就无所顾及了，因为基本上大家都是各做各的。这种现象对于一般的三、四级城市是存在的，但是，对于一个可谓集中了全国所有的有一定知名度白酒品牌的广东这样一个市场，情况就不一样了。即不仅要寻找对手，而且要找主流的竞争品牌。
     为什么要寻找主流竞争对手？在这种环境下，寻找对手，可以共同营造市场氛围，因为主流竞争对手的品牌在位优势已经形成了一定的消费文化。而如何去寻找对手却是一门学问，为什么这样说呢？因为，找到了一个好的对手可以借助对手的在位优势，等于同时找到了一条路，尤其是对于一个新市场的后来跟进者恰恰如此。而寻找主流竞争对手的本质是为了尽快地让自身跨入主流品牌行列，早日自然地进入消费者的关注视线，并且是顺其自然地进入，“软着陆”从市场的配角到主角。因此，如何寻找并定位自己的竞争对手是关键一步。
     在市场现有的同类中档主流白酒品牌中，产地各有不同，文化表现各异，寻找主流对手的根本原则在于寻找与主流竞争对手品牌文化的共性选择，这就是为什么高炉家选择皖酒王共打徽文化的原因所在。
     因为从高炉家品牌本身来说，其身上徽文化的因素并不多。为什么呢？在广东这个地区，几乎没人知道安徽双轮集团这一品牌，也不清楚“高炉”是何意？不知其和孔府家等其他家文化酒有何不同。当然，要做到这一点对于高炉家酒也不难，也就是再多花一点广告费，问题在于你不知道到底要花多少广告费、要过多长时间才能解决这些普遍存在的消费者疑问。在这种情况下，如何借势既有成熟的品牌的文化模式应该说是一种途径。
     事实上，靠高炉家酒本身和皖酒王硬拼徽文化是有点牵强附会。在这种情况下，通过设立副品牌策略为对手定制产品，“徽酒王”应运而生。虽然只是和皖酒王相差一个字，但是却有一个很明确的产地共性文化———安徽来的酒，此外，徽酒王则更加侧重于徽派文化层面，而皖酒王则更侧重于区域地理层面，二者既有差异又有共性。
     在随后的调查中明确显示出，有相当一部分的消费者对于徽酒王由于其和皖酒王共同的产地文化所在而给予了认可。随后的市场推广更是得到了证明，不仅从经销商到消费者对于产品认可，而且没有影响到主品牌高炉家酒的家文化品牌形象。二者共同做大了徽酒在广东市场的影响力文章来源华夏酒报，并引得了更多的徽酒品牌介入广东市场；如同近年的徽酒大闹南京市场一样，只有共同做大了市场氛围，才有利于品牌文化的生存。
     综上所述，从徽酒王和皖酒王在广东市场的市场案例中，如何通过寻找主流竞争对手并为之订制产品，而不是硬性地通过品牌和对手的牵强附会，再一次深度地理解了竞争对手的深刻含义所在，即竞争对手是完全可以转化为市场中双赢模式的基础，更为新品的区域市场如何快速落地生根提供了一次有效的案例展示。
     同时，二者还演绎了一场创新与跟随的博弈，而在创新策略与跟随策略的博弈之间，市场评判的标准是如何快速地获得市场生存权。

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