经销商如何应对厂家“过河拆桥”

    　这个案例很好，把市场管理中许多重要问题集中暴露出来，比如：回款问题、沟通问题（厂商之间的沟通、厂家内部的沟通）及渠道下沉过程中的经销商调整问题等。
　　从整个案例分析来看，回款问题只是表象，问题的根结在于：
　　经销商徐经理虽然很卖力，但由于市场费用和自身资源的局限，原有的商超、批发网络优势已经跟不上厂家与市场快速发展的节奏，比如需要加强酒店渠道和下属H县市场的开发，而此时厂家必然会对市场进行调整，“在C市做办事处，新开两个经销商，一个协助运作C市酒店渠道，另一个开发下属H县市场。”这是C市在良性发展过程中将渠道下沉、精耕市场的必然措施，自然触犯了经销商徐经理独家经销的权益。
　　借这个案例谈谈经销商如何应对在厂家渠道下沉的过程中被逐步淘汰或者边缘化。多数区域酒类品牌在前期招商运作一个陌生市场的时候，常常门槛并不高，只要达到首批打款的要求一般就能合作，很可能最初的经销商并不是厂家想要的，市场是在不断发展的，当品牌在当地市场逐渐得到渠道、消费者的认可之后，厂家的话语权也就随着品牌的成长强势起来，厂家自然会根据市场的发展需求（特别是发展势头较好的市场）来调整市场策略，做法一般有几种：1、通过二级商扫除渠道、市场盲点，市场支持政策直接执行到二级商，弱化一级商；2、削藩，即缩小经销商原来的协议经销区域，多开几个经销商运作市场，比如剥离某个县级市场或者某个渠道（这个区域或渠道一般都是该经销商的软肋）；3、开发新品种重新招商，多品种覆盖市场。上述三种情况厂家往往交替运作，让经销商在不知不觉中实现“软着陆”。徐经理遇到的问题在酒类行业是个普遍现象，经销商一般可以采取以下策略应对：
    　第一、不能居功自傲，变被动为主动。
　　经销商在市场开拓过程中自然立下了汗马功劳，但不能居功自傲，躺在功劳簿上吃饭是不长久的，“火烧英雄楼”、“杯酒释兵权”的故事不断在重复，跟厂家的较量，经销商最终还是胳膊拧不过大腿，案例中经销商徐经理利用年终打款的结点提高谈判的筹码是可取的，但需要点到为止，这样做的目的不是为自己出口气或是给厂家本事看，而是让厂家明白自己的重要性，如果马经理的操作水平和计划来得更周密，经销商最终也只能乖乖就范，别无选择。
    　第二、做好市场规划，从厂家内部的力量中找到支持。
　　“会哭的孩子有奶吃”。经销商可以通过三个步骤从厂家内部获得支持：
　　1、了解厂家操作的真实意图，见招拆招；
　　2、根据上述了解制定一个有的放矢的市场规划，厂家最关心的问题要有具体举措，比如如何扫除市场盲点、拓展外埠、获得政府资源、增加车辆人员等方面。
　　3、找到厂家高层，第一要摆出成绩及付出的努力，比如吃了不少苦受了几多累、做市场不遗余力、某竞争品牌开出优厚条件让其代理都未为之所动表示忠诚等等，然后主动提出来年的发展计划，说的全是厂家想要做的，让厂家无可挑剔最终获得支持。其实厂家是不会轻易换经销商的，特别是一个对市场有功劳且积极配合厂家做市场的经销商。
    　第三、健全网络是经销商安身立命之本。
    　除资金、队伍之外，网络是经销商安身立命、长久发展的根本。很多经销商认为市场是厂家的，厂家给点支持就被动做点市场，其实市场也是自己的。经销商在今后的发展中不可能只代理一个品牌，自身的文章来源中国酒业新闻网逐步壮大靠得就是网络。既然选择代理这个品牌，积极主动开拓市场才是出路（除非这个品牌不是经销商的重点），市场费用不够不是消极做市场的理由。案例中厂家需要经销商徐经理大力开拓酒店，其实该举措于厂家于经销商都是有利的，因为徐经理缺乏酒店渠道优势，通过这个品牌构建起酒店网络同时是自身发展需要，需要100万的渠道费用厂家只支持20万，费用不够可以逐步解决，如果A类酒店费用高、买店现象严重，可以从B类火爆酒店、新开酒店突破，100家铺不到可以先铺40家，方法有很多，做了比消极不做好，一来扫除网络盲点可以提升销量，二来经销商的具体举措可以堵厂家的嘴，甚至为争取更大的市场支持打下伏笔。
    　市场在动态中发展，厂家在动态中调整策略，如果经销商不在动态中做到与时俱进，必然被市场淘汰。

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