企业并购要看能否带来现金流

　　那些毁灭不了我们的东西会使我们更强大。做企业就是这样，不可能阳光大道那么宽阔，什么都有，而是不断地在问题、挑战中磨合，在磨合中往前走，所以，去收购是可以的。那些不能带来现金流的资产，不是好资产。千万不要为一宗不会带来现金流的资产把现金砸进去。那可能是个无底洞！

　　主持人：可不可以这么说，通用的体制脱离了企业经营管理的现场，所以可能导致了后来这一系列的末落。提到通用就不得不说腾中重工收购悍马的行为，类似的案例还有北汽并购宝马，还有TCL当年并购汤姆逊公司，这一系列的并购事件，当然有成有败，无论成败，也是给我们企业提供了很多案例可以做研究。您觉得从这些并购行为中，有哪些可以值得我们现代企业借鉴和学习的？

　　王育琨：对并购的评论，我们不要太近期地来看，一定要通过远期地来看。1989年日本索尼公司收购哥伦比亚，前五年就亏损了35亿美元，当时全世界一概地评论，一般地都是说，这是极大错误的一个收购，但是20年过去了，哥伦比亚成为索尼一个新的体系立足的很重要的基点，它是做内容了，并购了哥伦比亚，又并购了格莱美等等。所以我们一定要历史地来看。

　　在这个区间，通过索尼这个案例的并购，只要他是拿自己的钱出去并购，你就让他出去并购，他会碰到许多许多的问题，但是，我特别欣赏尼采说的一句话，那些毁灭不了我们的东西会使我们更强大。做企业就是这样，不可能阳光大道那么宽阔，什么都有，而是不断地在问题、挑战中磨合，在磨合中往前走，所以，去收购是可以的。但是要特别注意现金流。那些不能带来现金流的资产，不是好资产。

　　但是我们自己的企业去收购，我们就在想，能不能少走点弯路，少走一点陷井。比如，腾中重工收购悍马，现在的报道来看，还是有可能成功的。其实这个事件一出来我就给这个企业提出来，我说一定要小心其中的陷井。比如他要保证三千个工作岗位不减少，不能裁员。保证三千个岗位，有的专家测算了一下，所有和工资有关的东西，一年就要付4个多亿的美金，而悍马现在的市场规模已经缩小的很小了，它的收入根本就不可能抵消这一块，所以这里面是一个陷井，就是我们只看到一亿到五亿美金的收购价，实际上没有看到后面这些东西。当年明基收购西门子手机不是这样吗？西门子手机说，你收购了，我给你零价格，我还倒贴给你5亿美金，给你5亿美金干什么呢？就是维持这个公司的经营。后来明基整合了半天，发现彻底失败。所以它已经亏损了8亿欧元，也没有缓回来，5亿美金早就砸进去了，最后明基退出。

　　前面发生的这样一些案例，我们要重视。还有真正裁员以后，你现在说三千个岗位，万一到最后裁员呢？成本都是很高的。我们企业都没有算这种账。现在有一种说法，著名的营销专家在中国鼓吹说，这是中国企业并购的最后机会，一定要抓住，再不抓住，到什么时候就完了，有的人还说，到今年9月份就没有机会了。所有的这些都是忽悠。什么事都没有一个最后的机会，做企业尤其这样，并购是一种正常的结构和建构，企业的发展就是不断地结构和建构的过程，并购是相伴终生的。

　　我有一句话，实际上往后一万年，每一年每一月、每一天每一时都是可以并购的时点，只要你的发展需要这个东西，那你就把它拿进来，你又有资源，你不要怕问题，关键是第一你有真实需求，第二你有充足的现金流。千万不要为一宗不会带来文章来源中国酒业新闻网现金流的资产把现金砸进去。那可能是个无底洞！