区域品牌竞争关键在资源

   

　
北京方德咨询董事长王健

　　2011年，中国白酒产销量均突破历史最高水平。产量首破千万，达到1025万千升，实现销售收入近4000亿元，白酒行业的量价提升局面凸显。一二线白酒企业增速明显，与此形成鲜明对比的是，销售额在1亿元—10亿元之间的区域中小白酒企业出现集体性市场萎缩，遭遇空前的上下挤压，增长乏力，区域性白酒企业将迎来“冬天”。一线白酒企业为了“活得更好”，三四线白酒企业为了“活下来”，均使出浑身解数参与行业竞争。因此，区域性白酒企业要快速成长，必须要考虑三个层面的竞争。

    　第一层面的竞争是结构性竞争。这主要体现在产品结构性竞争和市场结构性竞争两个方面，区域白酒品牌有效解决结构性增长策略，基本上能够确保销售额在1亿元—10亿元，基地市场更加稳固。

    　产品结构化与产品差异化是区域性白酒企业生存发展之道，而中档主导产品驱动，带动整体产品线突破是核心策略；徽酒“黑马”宣酒特贡、金裕皖酒、鄂酒霸王醉迅速崛起就是产品结构性竞争的体现，而徽酒另一朵“金花”——皖酒更是通过差异化定位策略实现市场结构性增量。

    　对于区域白酒品牌来说，以点带面、点线结合的板块化市场布局是企业最为理性的市场布局策略，大市场布局策略更加适合品牌力足以支撑的一线白酒品牌。鄂酒区域性品牌黄山头酒，虽有强大的资本背景，但由于其没有真正把握区域品牌产品结构化与市场结构化的本质，“抓高端，布全国”导致老品牌复苏失利。

    　第二层面的竞争是体系化竞争。在区域白酒品牌的本埠市场相对稳固之后，外部市场扩展是区域性白酒品牌寻求持续性增长的核心策略。前几年，河南宋河、张弓、黑龙江花园酒、陕西太白酒均采取市场扩张战略，但大部分铩羽而归，原因在于其缺乏组织体系化的支撑。

    　对于区域白酒品牌来说，要实现体系化竞争，强化执行力必须要在四点上落地。在员工考核上，完善各部门考核量化指标，同时细化到个人，确定考核内容；在员工薪酬体系上，逐步建立与岗位价值和个人业绩文章来源华夏酒报紧密相关的工资制度；在员工招聘上，根据企业实际需要和人力资源规划进行招聘，内部培养和外部招聘相结合，对中高端销售管理人才可以不按现在工资体系破格录用；在员工培训上，完善培训计划制定、组织实施和效果调查，对员工实施管理、岗位技能、态度等全方位培训；责权利要分明。否则，在其位很难谋其位，也很难在岗位上有成就感。

    　第三层面的竞争是资源性竞争。资源性竞争是竞争的最高境界，也是具有排他性的竞争策略。资源性竞争主要体现在四个方面：渠道性资源、社会性资源、资本性资源以及产业链资源。

    　对于区域性白酒品牌来说，通过多产品、多渠道整合构建渠道壁垒是第一步，山东乾隆杯酒业在昌邑本土市场构建起强大的渠道壁垒，使得本埠市场销售接近亿元；河北古顺酿酒在邢台市场迅速崛起，就是通过地产文化资源的有效嫁接，整合当地政府以及消费者，通过创新地公关以及消费者促销活动，迅速阻击了衡水老白干以及山庄老酒强势外来竞争对手。一句话，区域白酒品牌和地域文化嫁接得越好，品牌价值就越强。

    　资本性资源整合是未来十年区域性白酒企业应对竞争主要利器，营销费用越来越高，“缺钱”是区域品牌共同的声音。随着一线白酒品牌越来越稀缺，资本逐步下沉到二三线区域性酒类企业，谁能有效整合金融资本，谁能有效利用产业资本力量，谁就能够在未来竞争中获得优势地位。

    　产业链整合层面是区域酒类企业中长期发展的根本性策略。产业链整合一方面要对企业上游产能资源进行有效的规划与落地，产品品质稳定性以及延续性是根本之计；另一方面要对下游的渠道、终端业态以及消费形态进行前瞻性规划，要实现网络新型终端业态与传统销售业态的有效对接，由垂直营销到水平营销的完美过渡。
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